Почему в конце года нужно проводить не стратегические сессии, а сессии по планированию?

По мнению первого в мире эксперта по роботизации и автоматизации бизнеса Сергея Мироненко, для того чтобы появилась стратегия, в голове у человека должен появиться замысел. Как правильно выстраивать стратегию? Почему проведение стратегических сессий в декабре бессмысленно? Какие переговоры стоит организовать перед Новым годом? Эксперт ответил на эти и другие вопросы, волнующие российских предпринимателей.

В чем же замысел?

Мой замысел не меняется на протяжении существенного периода времени, но я периодически о нем забываю. Компания «Авиант» надежно и безопасно автоматизирует, улучшает бизнес моим клиентам. То есть основной замысел состоит в том, чтобы сделать бизнес заказчиков эффективнее.

Почему? Если я сделаю их бизнес лучше, они станут более свободными. А свободные люди — это счастливые люди. Таким образом, через бизнес я реализую простую концепцию: «Делать других людей и мир в целом счастливее».

Механизм реализации замысла

Замысел я транспонирую в какой-то путь. Продажи у нас построены по принципу «Причини клиенту счастье». Каждый менеджер руководствуется столь доброжелательным правилом. Вот представьте: звонит вам клиент, но трубку никто не берет. Каковы его мысли в этот момент? Естественно, не слишком позитивные.

Если я вовлекаюсь в проблему моего клиента и разделяю эту проблему с ним, говорю, что теперь это и моя проблема тоже, то человек из состояния одиночества переходит в состояние «Я не один» — он становится счастлив. А уж если мне удается ему эту проблему решить — что, к сожалению, не всегда получается — то вообще считаю, что моя миссия выполнена. Ситуацию мультиплицирую, ведь появляется желание увеличить число клиентов. Отсюда компания «Авиант» — федеральная и работает по всей стране. Не вижу ограничений.

Любой замысел имеет вид

Если я работаю над определенным замыслом, то у всех рассуждений о его реализации есть вид. Представьте: замысел заключается в зарабатывании денег, а не в причинении счастья. В таком случае была бы другая стратегия и другое качество продукта. Я бы тоже чувствовал себя по-другому.

Поэтому стратегия — и есть тот самый замысел, описанный в действиях, тезисах и параметрах. Задача создателя этой стратегии — удерживать ее, то есть находиться в реальном мире и смотреть, как меняется этот мир. Он должен подстраиваться и наблюдать за актуальностью замысла. Это ключевое относительно стратегии.

Стратегия к Новому году: в чем смысл?

Какая разница, в декабре, в феврале или в августе будет сформулирована стратегия? Важно, чтобы она была. Если у человека появился замысел, то рождается задача научиться его транслировать. Конечно, он может заняться реализацией самостоятельно, но бизнес — это не один человек.

Один человек — это ремесленник. Я могу работать как отдельный программист и периодически размещать на «Авито» предложения для потенциальных заказчиков. Чтобы повысить свою эффективность, мне придется установить высокую цену за свои услуги. Тогда очередь ко мне будет сепарировать за счет цены.

Ярким примером также является работа бизнес-тренера. Диалог с одним будет стоить 1 000 000 рублей. Причем не факт, что он будет более ценным, чем диалог с бизнес-тренером, который стоит 50 000 рублей. В данном случае первый реализовал такую стратегию и создал вокруг себя такие условия, при которых люди готовы расстаться с миллионом, чтобы с ним поговорить. Все дело в замысле: первый организовал условия, второй — нет, потому что в этом у него не было необходимости.

Команда

Для реализации замысла нужна команда. Например, мне нужен маркетинг, продажи, производство и так далее. Я создаю конструкцию, которую в дальнейшем привожу в действие. Если в осуществлении стратегии участвует команда, то появляется потребность в проведении стратегической сессии, то есть в создании точек коммуникации. Я собираю сотрудников и доношу им идею тезисно. Речь идет не обязательно о конечной идее. Это могут быть и промежуточные результаты.

Для чего? Чтобы у сотрудников появилось вдохновение, энергия на реализацию моей задачи. Здесь я выступаю стратегом, а команда воплощает идею. Именно поэтому мне нужно проинформировать, а затем проверить, разделяют ли со мной эти ценности сотрудники. Если нет, то нужно менять элементы команды. Если да, то необходимо поддерживать подчиненных и помогать им.

Именно поэтому я начинаю проводить стратегические сессии. Далее ежедневно живу в состоянии оценивания своего бизнеса. Важно знать, двигается ли он относительно поля реальности.

Что эффективно в конце года?

Когда заканчивается какой-то период — например, год — нужно говорить не о стратегии, а о планировании. А планирование — это не стратегия, не замысел. Планирование — это определение точек, по которым нужно идти к достижению цели.

Для начала я сопоставляю, изменится ли моя цель на следующий год. Нужно выяснить, достижима она или нет, и скорректировать. Необходимо сделать планы исходя из текущей ситуации, потому что стратегия — это или «что-то убрать», или «что-то добавить». А работа операционного директора — это план: у меня есть какой-то ресурс, но что я могу сделать с помощью его?

В конце года не стратегические сессии нужно проводить, а сессии по планированию. Здесь следует вовлекать всю команду. Это должна быть работа по цепочке. Например:

• В 2020 году наша компания должна поднять среднюю выручку в месяц на 20%.
• Мы не будем расширять ассортиментную матрицу, а сконцентрируемся на тех предложениях, которые есть.
• Нам нужно повысить маржу.

То есть я обозначаю определенным набор параметров бизнеса, исходя из которого составляю план. После этого вместе с директором по продажам и директором производства мы моделируем план. Далее вовлекаем руководителей нижестоящих звеньев, у которых есть свой план. Мы согласовываем эти планы и начинаем их реализовывать.

Кстати, здесь важна ежемесячная синхронизация запланированного. Вместе мы определяем контрольные точки, пути улучшения бизнес-процессов и так далее. Какой подход использовать при реализации плана?

Какой подход использовать при реализации плана?

Есть 2 подхода:

1. Операционные процессы, которые уже построены и оцифрованы. Их можно спрогнозировать. Например, я увеличиваю бюджет на осуществление задач маркетинга в 2 раза. Соответственно, получаю больше лидов. Далее веду диалог с отделом продаж, руководитель которого при этом раскладе планирует также улучшить результат практически в 2 раза. Тогда я понимаю, что вложение рубля сверху дает прирост. Если нет, то руководители подразделений должны изучить этот вопрос и понять, чем управляют.
2. Гипотезы. Например, мы не знаем, какая конверсия должна быть в Инстаграм и на Фейсбуке. Там работа строится по-другому. Стратегическая сессия играет роль некого мозгового штурма. На пути к цели нас ожидают неизвестные заранее препятствия. Набором гипотез мы рассеиваем этот туман и двигаемся в назначенном направлении. Наша задача — вычленить, какие гипотезы — плюсовые, а какие — минусовые, чтобы к началу следующего года превратить плюсовые в операционные процессы.

Кстати, можно совмещать эти 2 процедуры: делать планирование и планирование гипотез. Но речь идет о планировании, а не о стратегии. Нужно понимать, что это разные вещи.