Бизнес на карантине?
Сегодня многие российские предприниматели заморозили свой бизнес. У них не было другого выхода. Однако есть и те, кто остался на плаву. Один из них — Сергей Мироненко, эксперт по автоматизации бизнеса и владелец компании «Авиант». Диалог с Сергеем показался увлекательным и полезным. Именно поэтому транслируем рассказ известного предпринимателя.
Настроение изменилось
Настроение в последнее время стало бодрое. Вначале было тяжело, особенно сотрудникам. Предприниматели постоянно живут в состоянии напряжения, поэтому тяжёлый период переживать легче. Ключевое изменение — переход на формат удалённой работы. У меня двое детей, жена работает в больнице. Это сочетание, конечно, закалило характер.
Мои сотрудники перешли на удалёнку, все инструменты оказались под рукой. Так, общая температура по компании нормализовалась. Даже показатели производительности увеличились. Особенно приятна была отзывчивость персонала, несмотря на сложившуюся ситуацию.
Папа дома?
Когда глава семьи дома, у всех ощущение, что «папа дома» и можно его дёргать, отвлекать. Абсолютное большинство людей с этим сталкивается. Как решил вопрос Сергей?
У меня дома есть кабинет. Когда закрываюсь в нём, дети меня не трогают. В первую неделю карантина напряжение было от того, что за дверью они не делами занимались — например, выясняли отношения. Мне приходилось выходить. Но когда школа и детский сад освоили онлайн-формат, ситуация нормализовалась.
Отдаю должное, дети очень самостоятельные, как и полагается в семье айтишника. У старшего — школа в Zoom, у младшего — детский сад. Они сидят с айпадами и занимаются полезными делами.
Специфика бизнеса
Я продаю время. Делаем мы это посредством автоматизации. Люди не предназначены для работы, особенно в современной реальности, где развиты цифровые технологии. Человек по минимуму должен делать то, что делал вчера. В том числе посещать офис нужно только тогда, когда в этом есть потребность и желание.
Поэтому 60% сотрудников компании ещё до карантина были на удалёнке. Они разбросаны от Калининграда до Владивостока. Мы анонсируем, что можем работать 24/7, потому что есть люди, в чьих городах день, когда у нас ночь. Для многих клиентов это удобно, потому что некоторые вещи лучше делать тогда, когда пользователи не работают с программами.
Основным для компании является программный продукт 1С. Мы его внедряем, настраиваем, обеспечиваем поддержку. С января мы взяли на борт хорошее индустриальное решение. Это Битрикс24, софт для компаний. Мы его внедряем и консультируем. В формате новой реальности спрос на систему возрос. Мне приятно получать благодарности от предпринимателей. Они говорят честно, что не представляют, как без этого продукта ушли бы на удалёнку.
Ни один бизнес не может существовать без двух ИТ-продуктов: 1С и Битрикс24.
Кто ваш клиент? А конкурент?
Мой клиент — это малый и средний бизнес.
В России порядка 3 500 интеграторов, которые внедряют 1С.
Наше принципиальное отличие в том, что мы ориентированы на изменение бизнеса клиента, на его регулярную и чёткую поддержку. Вся масса моих партнёров — не буду называть их конкурентами — заботятся именно о проекте. Эта игра нам не интересна.
Мы напрямую зависим от клиента и работаем по предоплате. Сотрудники, которые выполняют работу, должны понимать, что она оплачена. Они это знают и не нервничают. Любой айтишник — это хрупкое существо. Например, он может не работать только потому, что ему не нравится клиент. Мысль о том, что деньги будут потом, в нашем мире, к сожалению, не приживается.
Поэтому сотрудники ждут гарантии либо от меня, либо от заказчика. У меня был такой многолетний опыт. Потом я понял, что это мне не нужно. Мы выбрали компромиссную модель между собственником, исполнителем и клиентом. Периодически бывают возвраты. Чаще всего это ошибки: 2 раза перечислили одну и ту же сумму, перевели больше, чем нужно, и так далее.
Не работаем, а зарабатываем
Есть компании, куда люди приходят не работать за зарплату, а зарабатывать. Между этими двумя вещами есть большая разница.
В моей компании нет ни одного сотрудника, который получает сухой оклад.
Эта мысль возникла ещё до кризиса. Мы долго обсуждали её с топ-менеджментом. Я задал руководителям вопрос, почему некоторые из них развиваются в компании уже более 10 лет, а другие не удерживаются. Интересно было услышать мнение со стороны. Менеджеры заметили, что культура в компании предполагает одни возможности. Люди полностью свободны, не видят запретов и чувствуют поддержку.
Но многим это не нужно. Они хотят комфортное место, где можно сидеть и просто получать деньги. Я не плачу свои людям — каждому моему сотруднику платят клиенты. И если заказчик перечисляет мне денежные средства, он одобряет мою работу. Деньги я транзитом направляю сотруднику. Все бюджетные модели и систему управления мы построили именно так. Тип людей собирается соответствующий. Остальные не выживают. Уходят те, кому эта свобода, культура не нужна. С другой стороны, зачем нам такие сотрудники?
Мотивация вымывает людей, которые не работают на результат, и подсвечивает тех, которые за него горят. У меня много флегматичных, спокойных сотрудников. Их не видно и не слышно. Даже когда мы собираемся на вечеринках, они тихо сидят. Но их работы для клиента — это искусство. Айтишники понимают, что именно это ценится.
В компании сегодня 85 человек. Как без этой культуры я буду взаимодействовать со всеми? Мои клиенты — это тоже люди. Каждое внутреннее собрание я начинаю с замечания: клиент — превыше всего. Он не понимает нас, айтишников. Поэтому призываю своих сотрудников разговаривать на нормальном языке, чтобы клиенты чувствовали комфорт в общении.
Интересная практика! Перенесём её в производство?
Базис культуры — это набор ценностей лидера этой культуры. Именно поэтому практику можно применять в любой организации. Вы дадите мне производство, а я не смогу изменить свои ценности, свободы, возможности только потому, что у меня появились станки. Какие-то стандартные механизмы будут, но культура последует за мной.
Воспроизвести практику можно в любом формате, даже в производственном. Корень растёт от лидера. Внешнюю среду всегда можно поменять. Секрет кроется в развитии самого человека.
Как изменилась клиентская база?
Клиент — это любой контакт, который обратился к нам и сделал хотя бы одну продажу. У нас было 4875 заказчиков.
На сегодняшний день 23% клиентской базы умерло. Мы не можем взаимодействовать с ними компаниями, потому что они закрылись. Порядка 40% заморожены. Ответ их таков: «Нам надо, но деньги будут на следующей неделе».
Какие компании восстановятся после кризиса, а какие окончательно умрут?
Останутся на плаву те компании, которые сумели стать другими. Как раз на эту тему я планирую провести серию вебинаров для своих клиентов.
Каждая компания имеет клиентскую базу. Если правильно ее проанализировать, можно изменить подход: расширить бизнес, дополнить ассортиментную матрицу, переквалифицироваться. Самое главное для лидера — не потерять энергию и команду. Основной момент, который мешает ему двигаться, — потеря ресурсного состояния.
Как поддерживать ресурсное состояние?
В связи с изменениями операционная деятельность меня накрыла. Моё расписание резко поменялось. Например, раньше каждую среду я посвящал стратегическим вопросам и своему ресурсному наполнению.
Самое главное — не выходить на связь с внешним миром. Например, вся компания знает, что в среду бессмысленно меня дёргать: я перезапускаюсь, пополняю свою энергию.
Последние 2 недели мне не удавалось это делать, причём осознанно: запустил линию антикризисного консультирования. Я стал уделять больше времени стратегии. Это не просто годовой финансовый план на операционном уровне. Это стратегический план, отвечающий на вопросы, куда двигается моя компания и каким я хочу быть через 10 лет. Когда ты каждую среду моделируешь реальность, то понимаешь: у тебя нет ограничений. После пятидесяти я представляю себя на яхте. И никак иначе.
Вторая волна пандемии?
Сейчас многие говорят про вторую волну. Вряд ли летом будет поставлена точка кризису и пандемии.
Ещё в начале 2020 мы выбрали стратегию на ближайшие 3 года, которую назвали «Не потерять то, что имеем». То есть мы убрали амбиции. Конечно, есть и растущие показатели, но это по мотивам «не потерять». Главный наш актив — это клиенты и сотрудники.
Думаю ли об этом? Конечно, думаю. Однако я не знаю ни одного человека, который в начале кризиса что-то спланировал и его стратегия в эти тяжёлые времена была реализована.
Этот кризис ярко подсветит социально-культурные изменения человека. Люди поймут, что работают не за деньги, перестанут ставить их на первое место. Именно сейчас это видно, потому что у многих уменьшились зарплаты. Они продолжают выполнять свои обязанности: кто-то — инерционно, кто-то — за отсутствием альтернативы. Люди, которые работали и любили свою работу, выйдут героями из кризиса именно за счёт того, что все это не бросили.
