Российские топ-менеджеры против делегирования?
У некоторых людей слово “делегирование” ассоциируется с ругательным или даже вызывает лёгкую аллергию. Среди представителей российского бизнес-сообщества есть точка зрения, что к выполняемым задачам напрямую относятся личные достижения. Далеко не каждый руководитель согласится, что делегирование — это обоснованный и мудрый выбор.
Начинающие предприниматели опасаются, что такая методика управления создаст для них образ высокомерных и ленивых директоров, которые любыми способами хотят переложить свою работу на плечи подчинённых. Однако при правильном использовании метода он становится одним из наиболее эффективных инструментов для работы и обучения.
Грамотные собственники и руководители дают членам своей команды возможность развиваться и учиться. Такой эффект создаётся с помощью его величества Делегирования. Предприниматель должен чётко знать, на решение каких задач уходит его время, и понимать, что расходуется оно с максимальной пользой. Он должен рассчитывать, каким образом можно высвободить часть располагаемого времени и тем самым обеспечить возможность команде получить новые знания, опыт.
Определите перечить сильных сторон
Наверняка, на протяжении периода работы вы регулярно выполняли различные задачи. Как много таких задач потенциально могут закрыть ваши подчинённые? Скорее всего, первыми вы вспомните те поручения, которые ранее делегировали вам. Сегодня именно тот момент, когда следует передать их другим сотрудникам.
Как решить, что именно делегировать? В этом поможет стандартное упражнение. Составьте перечень из 5 и более махинаций, выполнять которые у вас получается лучше всех. Где ваше время расходуется с наибольшей эффективностью? В какие проекты вы вкладываетесь больше всего? Если вы составите карту своих умений и профессиональных качеств, то сразу же поймёте, какие задачи достойны вашего времени, а какие из них целесообразно передать подчинённым.
В печень должны быть включены ваши уникальные характеристики и умения. Кто-то сочтёт своим ключевым вкладом в реализацию общей стратегии работу с таблицами, другой — организацию совещаний для специалистов по продажам. Как правило, такие задачи запросто передаются. Они считаются хорошими объектами делегирования.
Подумайте о своих преимуществах. Что умеете вы и не умеет большинство членов вашей команды? Это может быть даже посредничество в спорах за бюджетную составляющую между маркетинговым и sale-отделом. Или расстановка приоритетов в вопросах развития продукции.
Сместите акцент на то, что помогает вам вносить максимальный вклад в развитие компании. Те задачи, которые не были включены в перечень, можно уверенно делегировать.
Обозначьте меру ответственности
Некоторым руководителям не нравится “приказывать”: они не хотят выглядеть чрезмерно требовательными и даже жёсткими. Они используют дружелюбные и предельно мягкие фразы: “Было бы хорошо, если бы вы могли…”, “Когда вы доберётесь до решения данного вопроса…”. Тем не менее срочность и значимость такого рода поручений в глазах подчинённых существенно снижается. Этот подход размывает сферу ответственности. Чтобы делегировать задачи эффективно, важно уделить внимание вопросу ответственности. Необходимо определить, кто отвечает за решение конкретной задачи или реализацию проекта. Не стоит рассчитывать на положительный результат, если не передать проект чётко, огласив сроки, ответственность и другие нюансы.
Приказы — не всегда жёсткие обращения. Основной их целью является донесение важных деталей, причём форма сообщения должна быть понятной и максимально сжатой. Определите дедлайн и перечень проектных документов. Чем больше сведений будет предоставлено, тем меньше вероятность столкнуться с неясностями и потерять какие-либо детали. Поручения, которые вы делегируете, должны определять “запрос”.
Лишь меньшая часть делегируемых поручений — это сложные и интересные задания
Если у вас в подчинении лишь стажёры, можно делегировать им лишь базовые задачи, которые не требуют соответствующей квалификации. Однако это не означает, что вы должны ограничиваться стандартными поручениями. Практически каждый сотрудник желает обучаться и развиваться в процессе работы. Поэтому в вашу зону ответственности входит подбор для подчинённых тех проектов, которые будут посильны и интересны для них. Делегирование — отличный инструмент выстраивания доверия. Руководители, которые не умеют использовать данную методику на практике, в конце концов оказываются перегруженными работой и непродуктивными. Их команды — неэффективными.
Важнейшая часть делегирования — дальнейшее отслеживание. Сегодня это делается через системы автоматизации. Недостаточно передать задачу другому сотруднику — необходимо наблюдать за её реализацией непосредственно до завершения. Следует убедиться, что команда располагает необходимыми ресурсами. Важно давать обратную связь и хвалить прилежных сотрудников, эффективность работы которых выше, чем до использования методики делегирования. Считайте, это возможность поддерживать диалог с подчинёнными. Уточните, как прошёл проект. Остались ли довольны члены команды, которые взяли его на себя, возможно ли повторение этой практики и прочие моменты.
