ТОП-10 ошибок руководителя sail-отдела

Человек, который руководит отделом продаж, должен обладать соответствующими знаниями, гибкостью мышления и иметь должную профессиональную подготовку. Тем не менее даже опытные руководители зачастую совершают ошибки. Давайте разберем наиболее распространенные из них.

№ 1: Бесконтрольная работа

Некоторые управленцы считают, что чрезмерный контроль сотрудников может навредить компании. Каким образом эта точка зрения коррелирует с ключевой задачей руководителя, которая состоит в развитии структуры, находящейся в зоне его ответственности?

К примеру, интернет-магазин провел аудит продаж, в результате которого были выявлены проблемы. Выяснилось, что информация по KPI недостоверна. На очередном совещании владелец магазина задал финансовому директору вопрос, можно ли определить, сколько денежных средств есть у предприятия в реальности. Финансист ответил: можно, однако раньше этого не предпринимали. Выходит, что собственник магазина в курсе, какое количество товарной продукции отгрузили, а сколько дс потрачено — нет. То есть финансовые ресурсы остались без контроля.

Кто виноват в ситуации? Директор sail-отдела, так как он не обеспечил контроль и передачу показателей первому лицу.

Также ситуацию можно считать свидетельством того, что в интернет-магазине не налажена система отчётности, которая является инструментом контроля. Относится ли такая система контроля к тотальным? Конечно. Есть ли в ней необходимость? Да! Даже маленькую деталь нельзя оставлять без внимания. Непрерывный и грамотный контроль определяет, будет ли выполнен план.

№ 2: Решать оперативные задачи

Руководство sail-отдела должно обеспечивать стратегическое развитие, а значит:

1. Планировать.
2. Ставить задачи сотрудникам.
3. Обеспечивать контроль их выполнения.
4. Оценивать результат.

Такой подход позволяет добиваться достойных показателей.

Должен ли куратор продавать? На этот счет мнения разделились. Однако верный ответ на вопрос находится посередине: он может, но не должен, ведь у него абсолютно другой функционал. Хороший руководитель умеет продавать и при надобности это делает, однако в прямые обязанности функция не входит. Важно помнить об этом и больше времени уделять стратегии.

№ 3: Использовать устаревшие методики продаж

В любом sail-отделе есть «старожилы». Это такие люди, которые трудятся с момента становления фирмы. Проблема состоит в том, что они считают себя самыми лучшими и умными. Все время подсказывают коллегам, как работать и какие методики применять.

Да, когда-то было их время, они неплохо продавали. Но эффективность потерялась. Руководитель не должен поддаваться влиянию этих людей, ведь они просто боятся нового, боятся изменений и поэтому пытаются навязать своё мнение.

К примеру, один из наших клиентов отложил установку CRM по причине противоречий со «старожилами». В итоге бизнес «проиграл» долю рынка, ведь без CRM сегодня невозможно наладить эффективное управление продажами.

№ 4: Ставить любимое дело превыше всего

Человек — интересное существо: так и норовит заниматься делом, которое по душе. Это объяснимо, ведь имеет место должный результат, чувство удовольствия, удовлетворённости. Есть руководители, чьё дело — продажи. Они работают с VIP-клиентами, развивают филиалы, обучают сотрудников.

Тем не менее стратегии уделяется недостаточно времени. На планирование и аналитику его не хватает. Поэтому основная часть функционала выпадает, что отрицательно сказывается на развитии компании.

№ 5: Озвучивать задачи устно

В небольших организациях работает принцип семьи, где нет места бюрократии, задачи озвучиваются в устной форме, что пагубно влияет на развитие отдела продаж и компании. Сотрудники могут воспринимать задачи руководства по-своему. Результат их выполнения, естественно, никого не устроит.

№ 6: Быть единственным руководителем

У директора отдела продаж должен быть заместитель. Необходимо определить, кто из подчинённых лучше справится с этой ролью, и сделать назначение.

Наличие подготовленных и грамотно обученных заместителей не может снизить статус первого лица отдела. Наоборот, такой подход позволяет управленцу сконцентрироваться на стратегии.

№ 7: Неподходящие призы

Менеджеры sail-отдела нуждаются в постоянном «допинге». Руководитель должен поддерживать соревновательный дух, азарт, позволяющий добиться отличных результатов. Важно время от времени придумывать конкурсы, разыгрывать призы. Однако подарки должны быть подходящими.

Например, подарочная карта на поход в боулинг не подойдет сотрудницам с длинными ногтями. Им гораздо проще не выполнить этот план. Или руководитель обещает выигравшему прыжок с парашютом, однако 70% сотрудников отдела боятся высоты и план закрывать не станут.

Не путайте «допинг», о котором идёт речь, с денежной мотивацией, процентом от продаж. Это своеобразные развлечения с определёнными рубриками, например, за закрытие плана по «просроченной дебиторской задолженности» или «наибольшему количеству реализованного продукта».

№ 8: Отсутствие самодисциплины

Должность руководителя предполагает много свобод, тем не менее накладывает определённые ограничения. Зачастую управленцы считают, что могут позволить себе больше, чем есть на самом деле, например, свободный график работы или злоупотребление социальными сетями на рабочем месте.

Команда подсознательно копирует этот образец поведения. Именно поэтому директор отдела должен подавать своим сотрудником правильный пример. Это позволит повысить эффективность работы.

№ 9: Неправильное использование инструментов мотивации

Знаете анекдот? Два руководителя обсуждают управленческие методики. Первый использует пряник и кнут, а второй применяет только кнут. Первый советует второму все-таки обратить внимание на пряник. Спустя несколько месяцев они встречаются и второй управленец замечает: «Совершенно ничего не поменялось, вот только пряником бить неудобно».

Это история трактует принцип необходимости четко понимать, каким образом функционируют инструменты мотивации, и применять их в нужное время и в нужном месте.

Почему персонал не любит совещания? Потому что там устраивают разбор полетов. Кто-то план выполнил, а кто-то — нет. Но негатив выслушивают все. Запоминается лишь плохое. Так, эффективность и кнута, и пряника уменьшается.

Для того чтобы инструменты мотивации работали, необходимо разграничивать их. Совещание — это подведение итогов деятельности: отчетность, анализ, дальнейшее планирование. Обсуждения проблем быть не должно.

№ 10: Анализировать без аналитической информации

С целью оценки показателей эффективности необходимо использовать графики. Директору sail-отдела нужны тренды. Именно поэтому можно не изучать показатели ежедневно, а рассматривать ситуацию с позиции трендов, которые без графиков оценить невозможно.

Нередко управленцы анализируют KPI посредством Excel-таблиц, в которых видны подъёмы и спады, но они не отображают, какой тред был перед этими подъёмами и спадами. Чтобы директор мог правильно трактовать ситуацию, у него должна быть доска приборов с графиком счетов, которые были выставлены, количеством клиентов и так далее.