Роли в проекте: как должно быть?

При долгосрочной работе в одной ипостаси, к примеру, руководителем проекта, некоторые моменты становятся очевидными. Однако люди, к этому направлению не имеющие никакого отношения, не понимают некоторые вещи. Наш опыт показывает: на старте многие топ-менеджеры не имеют понятия, какие роли уместны в проекте. В статье мы постараемся раскрыть тему, используя конкретный кейс.

В разных методологиях проектного управления характеристика ролей отличается. Эти отличия могут относиться как к составу ролей, так и к ответственности за процесс реализации.

Ролевая модель: зачем и как?

Она охарактеризована в наиболее популярном варианте управления проектами — РМВОК. Рассмотрим модель подробнее:

В данной модели транслируется ответственность куратора за каждый из аспектов так называемого проектного треугольника. Он отвечает за целевую составляющую проекта через реализацию запланированных задач, причём в срок и в рамках определённого бюджета.

Сейчас на примере мы покажем, как осуществляется выбор ответственных за выполнение охарактеризованных ролей. Проанализируем проект автоматизации CRM, который позволяет грамотно выстраивать отношения с заказчиками в небольшой по масштабам компании.

Кто становится заказчиком проекта?

Мы рекомендуем назначить заказчиком человека, который в максимальной степени заинтересован в положительных результатах реализации проекта. Следующий критерий — наличие достаточного количества времени для того, чтобы можно было посвятить его проектной работе.

Чтобы окончательно определиться, предлагаем вам дать ответы на несколько вопросов. Делайте это последовательно:

1. Работники каких отделов будут пользоваться программой?
2. Кому из кураторов этих отделов интересно получение помощи от CRM по решению текущих задач?
3. Имеет ли будущий заказчик возможность посвящать проекту CRM до 4 ч. в нед.?

Согласно статистике, на 1000$ стоимости временного ресурса специалиста в IT-проекте принимается 1,5 решения. Давайте представим, что проект внедрения стоит 50 000$. Денежные средства распределяются таким образом: лицензии — 10 000$, время людей — 40 000$. Получается, в данном проекте следует решить порядка 60 вопросов. Заказчик принимает 20% из них. Чтобы закрыть один вопрос, он расходует 4 ч. Итого — 48 ч. (12 решений, 4 ч. — на каждое)

Если реализация продолжается 6 месяцев, то 48 ч. распределяются на 24 нед., то есть по 2 ч. в нед.. Но время заказчика уходит не исключительно на то, чтобы принимать решения. Он должен согласовывать документы, связанные с требованиями к CRM, принимать участие в оценке промежуточных итогов работы, изучать отчётность, которую предоставляет куратор проекта. На эту работу нужно практически столько же времени, сколько уделяется принятию решений. Напрашивается вывод: на ведение проекта заказчику необходимо от 2 до 4 ч. в неделю. Естественно, это примерный расчёт. Все зависит от специфики бизнеса и других моментов.

В нашем кейсе на эту роль есть два кандидата. Это руководитель отдела продаж и директор маркетингового отдела. По названным кандидатурам нужно выяснить, смогут ли они уделять проекту до 4 ч. в нед.

В нашей практике были случаи, когда никто из сотрудников клиента не хотел возлагать ответственность на свои плечи, становиться заказчиком. Да, причина именно в ответственности. Как правило, люди хотят минимизировать её или отстраниться полностью. Во-первых, если оперативным вопросам будут уделяться рабочие часы, проектные задачи придётся решать в нерабочие. Второй момент: в случае провала проекта кого обвинят? Правильно! Мотивация принять роль заказчика появляется лишь тогда, когда начальник какого-то из отделов понимает: если не решить задачу, оперативные вопросы будут закрываться сложнее.

В итоге остаётся один из вариантов:

1. Какой-то кандидат становится заказчиком по своей воле.
2. Заказчика выбирает собственник или генеральный директор.
3. Проект стартует позже, потому что в его результатах нет необходимости, люди хотят работать менее эффективно, но по старой схеме.

Давай будем оптимистами и представим, что директор отдела маркетинга сам вызвался на назначение его заказчиком. Согласовали полномочия и степень ответственности. Вопрос закрыт.

Кто является спонсором?

Наверняка, генеральный директор компании. Если организация небольшая, других вариантов и быть не может.

Не распределена лишь роль руководителя проекта. Есть компании, где отсутствуют сотрудники с опытом проектного управления. Тем не менее ответственность, соответствующая этой роли, серьёзная: в случае превышения бюджета или срыва сроков отвечает именно руководитель.

Кто в нашем кейсе будет курировать проект?

При установке CRM-системы куратором может быть представитель IT-компании, внедряющей программу. Однако это назначение имеет смысл лишь тогда, когда организация реализует проект “под ключ”, то есть берет на себя ответственность за достижение его целей. Если IT-компания решает лишь часть проектных задач, куратором проекта должен стать кто-то из сотрудников. Важно, чтобы у него был соответствующий навык, ведь срыв сроков и превышение бюджета — не есть хорошо.

В нашем кейсе приняли решение работать “под ключ”. Куратором стал человек со стороны IT-компании, профессионал данного направления.

Команда проекта

У нас 2 команды: с позиции заказчика и с позиции IT-компании. Первая команда собирает требования и тестирует уже доработанные функции, вторая — дорабатывает программу согласно требованиям и ведёт её подготовку к эксплуатации.

Пожалуй, кейс мы разобрали, хотя в нем присутствует немало допущений. В реальном мире процесс распределения проектных ролей может оказаться гораздо сложнее. Проекты отличаются величиной и предметной областью. Поэтому не нужно обобщать. Тем не менее мы надеемся, что идея понятна нашим читателям с точки зрения ролевой модели, которая сегодня работает эффективнее всего.

Желаем вам успехов в определении ролей!