Как «дожать» клиента до сделки с помощью CRM? 5 реальных кейсов

Перед тем как закрыть сделку, специалист по продажам налаживает контакт, выявляет потребности потенциальных клиентов, делает презентацию продукта/услуги и работает с возражениями. Лишь на заключительном этапе менеджер видит, состоится ли сделка. Зачастую перечисленные действия — это пустая трата времени: клиент отказывается от покупки. Как минимизировать процент отказов, свести его к 1-2% с помощью CRM?

Кейс 1. Ежедневное планирование

В CRM есть Календарь менеджера, где можно увидеть запланированные действия с подписями и статусами. Специалист по продажам знает, с какими клиентами будет работать сегодня. Благодаря настройкам CRM можно выводить любые сведения о заказчиках. Делается это в том числе прямо из Календаря.

Менеджер видит расположение всех клиентов, те станции метро, куда нужно ехать, если продажа осуществляется в режиме офлайн. В начале каждого рабочего дня специалист планирует свой маршруту наиболее оптимальным образом. Так, у него получается провести несколько встреч за один день. Этот подход позволяет повысить эффективность работы за счёт продуктивности повторных взаимодействий, которые направлены на «дожим» клиента. Наверняка, вам знакома ситуация, когда сотрудник неправильно спланировал маршрут и весь день уделил единственному заказчику. В итоге другие клиенты остались без внимания, а значит, недовольны.

Когда менеджер получает необходимую информацию о тех, с кем работает, он может влиять на плотность работы. Это может делать и руководитель. Он же планирует дополнительную работу каждого из менеджеров. Инструментом планирования становится клиентская база без разделения по специалистам отдела. Отправив одного сотрудника в командировку, руководитель ставит ему задачи и по заказчикам других менеджеров.

В нашей компании специалисты sail-отдела нередко подписывают контракты на четвертой встрече. Чтобы попасть на эту четвертую встречу, нужно грамотно спланировать день.

Кейс 2. Все на месте

Когда продавец работает в CRM, он знает все о продукте и о клиентах. По сути, ему больше ничего не нужно. Нет необходимости оформлять множество документов, вести блокноты, пользоваться записными книжками или другими компьютерными программами, помимо CRM.

Вся информация есть в его смартфоне. Там он может взаимодействовать с коллегами, оформить КП и сразу же направить его клиенту. В нашем кейсе менеджер без многочисленных папок с документами приехал к заказчику, сделал презентацию продукта, с телефона отправил на его компьютер ранее подготовленные документы. Специалист пообщался со всеми сотрудниками, которые были обозначены в Карточке клиента, внёс в CRM дополнительные данные и отправил запрос на принятие решения своему руководителю прямо в чате приложения.

Когда у заказчика появился вопрос, специалист sail-отдела оперативно наладил коммуникацию с экспертом из офиса по видеосвязи. Поражённый скоростью реакции, клиент дал согласие на подписание контракта и внёс оплату за услуги.

Кейс 3. Быть первым

В CRM за своими показателями деятельности и продуктивностью работы коллег можно наблюдать посредством интерактивной Доски результатов. Особенно актуальным инструмент становится в конце каждого месяца, когда видение текущей ситуации помогает директору и менеджерам отдела рассчитать премиальные выплаты.

Однажды один из лучших специалистов по продажам в нашей компании зафиксировал, что его коллега на одну сделку впереди. Такая ситуация его не устроила, ведь в итоге он лишился бы бонуса за первое место по результатам квартальной работы. В последний день месяца менеджер поехал на запланированные встречи, однако не для проведения переговоров. Во что бы то ни стало он решил закрыть продажи сделками. Высокая мотивация сыграла свою роль. В этом кейсе стремление быть первым обернулось тем, что 30 числа текущего месяца специалист sail-отдела «вырвал» победу из рук коллеги и получил премию за квартал.

Кейс 4. Правильный выбор

На еженедельной планёрке специалисты отдела продаж рассказывают руководителю о работе с каждым из текущих клиентов: на какой стадии переговоров находятся, есть ли перспективы сотрудничества и так далее. Оценка менеджеров субъективна из-за склонности переоценивать перспективы взаимодействия. Нередко руководитель отдела получает вместо реальной картины ту, которую хотелось бы видеть.

До внедрения CRM в нашей компании было именно так. За первый месяц работы с системой мы перенесли туда всю информацию о клиентах и сделках. Наша деятельность начала строиться принципиально по-другому. Сейчас менеджеру недостаточно рассказать о том, как обстоят дела с клиентами, и дать свою оценку.

Мы настроили CRM и запустили в работу. Сотрудники изучили правила её использования и подписали соответствующий документ, в котором есть упоминание о том, что продавец обязан вносить информацию по результатам взаимодействия с клиентом в систему, проводить переговоры и вести переписки из CRM. Эту функцию мы автоматизировали. Так, больше не нужно дополнительно вносить данные.

Раньше менеджер составлял отчётность по каждой стадии взаимодействия с клиентом и планировал свои задачи по сделкам в CRM. Если он не руководствовался этими правилами, следовали штрафные санкции. И наоборот, соблюдение правил влекло за собой повышенную премию.

Спустя месяц после внедрения CRM директор sail-отдела увидел реальную работу своих подчинённых. Он прослушал записи телефонных разговоров с клиентами, прочитал переписки, оценил организацию работы и понял, кто из менеджеров может продавать, а кто — нет. Выяснилось, что обещания некоторых сотрудников вытекают исключительно из желания «забрать клиента себе и никому не отдавать». Они рассчитывают на то, что все изменится. В продажах такой подход не работает. Продавать нужно здесь и сейчас. Хорошие специалисты качественно выполняют свои задачи исходя из реального положения дел. Именно поэтому руководитель отдела передал клиентов, которые «скоро купят», другим сотрудникам. Вскоре заказчики заинтересовались продуктом — мы сдвинули несколько сделок с мёртвой точки и перевели их на следующую стадию. Через неделю сделки были закрыты продажами.

По результатам анализа той информации, которая была получена руководителем отдела продаж в ходе прослушивания звонков и изучения истории взаимодействия с клиентами, выяснилось, почему некоторые менеджеры переносили сроки продажи. Они не могли выйти на лиц, ответственных за принятие решений, общались с теми, кто отказывал в выдаче необходимых сведений и тем более — в сотрудничестве. Подчинённые не признавались в этом, придумывали отговорки, переносили даты заключения договора.

Кейс 5. Автоматизация

Если в базе более 50 клиентов, за ними практически невозможно уследить. В системе есть инструмент ранжирования заказчиков, например, по перспективности взаимодействия или по масштабам сотрудничества. Клиенты бывают «горячими», «тёплыми» и «холодными». А есть те, с которыми важно своевременно остановить диалог. Такой подход упрощает работу продавца и позволяет ему сконцентрировать внимание на «горячих» клиентах. У них есть необходимость в покупке и средства, что говорит о высокой перспективности коммуникации.

Изначально менеджер самостоятельно настраивал напоминания, чтобы не забыть позвонить клиенту, выслать дополнительную информацию по продукту или КП. В нашем кейсе специалист был слишком увлечён «горячими» клиентами. В результате он не выставил себе напоминания по «тёплым» и «холодным» клиентам. А хороший менеджер знает, что статус заказчика может резко меняться: «горячий» клиент мгновенно становится «холодным», а «тёплый» — «горячим». Контролируя сделки лишь с наиболее перспективными, продавец забыл про остальных. В конце месяца до выполнения плана ему не хватило 12%. Он начал планировать встречи с «горячими» клиентами. В этом же месяце руководство ввело правила работы в CRM. Бизнес-процессы были автоматизированы, а активность по сделкам начала контролироваться. Мы настроили БП, который сам ставил задачи и напоминания специалистам отдела продаж, а руководителя отдела информировал по факту их выполнения.

Если в течение 30 дней в отношении клиента нет никаких действий менеджера, этот заказчик переходит к другому специалисту автоматически. Процесс сопровождается уведомлением в адрес «забывчивого» сотрудника и его руководителя. В 20-х числах месяца был запущен БП по клиенту, с которым ранее заводилась сделка. Ответственный менеджер начал жаловаться на систему, ведь он «старался выполнить план всего отдела через работу с ключевыми заказчиками, а система ему мешала». Зачем звонить бесперспективным клиентам? С данным заказчиком уже проведена огромная работа, поэтому отдавать его менеджер не планировал. Он хотел позвонить ему в первых числах следующего месяца и возобновить диалог.

Внутренне директор отдела был согласен с подчинённым. Однако он знал, что нередко покупают те, от кого не ждёшь. Тем более инициатором внедрения CRM был генеральный директор. В итоге решили работать в соответствии с правилами. Руководитель объяснил менеджеру: если тот не позвонит «бесперспективному клиенту», система передаст его другому продавцу.

Менеджер сделал звонок и уточнил ситуацию. Оказалось, что клиент уже определился с поставщиком и был рад звонку именно этого специалиста. Заказчик попросил повторно выслать счёт и через день провёл оплату. Этот удивительный и радостный случай стал настоящим уроком. Теперь менеджеры и их руководители относятся к напоминаниям серьёзнее и не игнорируют их. Они благодарны автоматизации, ведь повысилась не только эффективность работы, но и суммы премиальных выплат.